VirksomhedsNetværket har igennem flere år beskæftiget sig intensivt med håndering og nedbringelse af sygefravær. Det er sket igennem netværksgrupper, projekter, dialog med og rådgivning af virksomheder.

Erfaringerne kan sammenfattes i 24 punkter der kan bruges til inspiration, hvis man står overfor at skulle udarbejde en procedure/politik for håndtering af sygefravær, eller hvis man gerne vil evaluere en allerede eksisterende politik.

De 24 punkter er ikke løsninger, men områder man bør overveje. De 24 punkter indeholder ingen løsninger, dem må man selv finde frem til i en dialog på virksomheden.

1) Hvorfor skal vi have en politik på området – hvad er formålet?

Inden man går i gang med at udarbejde en fraværspolitik, er det vigtig, at man internt i virksomheden finder ud af, hvorfor man vil have en fraværspolitik. Er det fx fordi fraværet er for højt, er det fordi man ønsker at udvise omsorg for den enkelte medarbejder, eller er det fordi man ønsker at skabe sig en social profil, der kan være med til at tiltrække nye medarbejdere og skabe trygge rammer for de nuværende medarbejdere.

2) Hvad skal ”barnet” hedde?

Signalværdien omkring en fraværspolitik er meget vigtig, og derfor skal man overveje nøje, hvad man kalder sin fraværspolitik. Ved at kalde sin politik for sygefraværspolitik sender man et klart signal om, at politikken retter sig mod sygefraværet. Ved at kalde sin politik fx trivselspolitik, sundhedspolitik eller lignende sender man et andet signal til sine medarbejdere om, at det ikke kun handler om sygefravær, men meget andet. Der kan være mange årsager end sygefravær til, at en medarbejder er fraværende fra sin arbejdsplads. Disse typer fravær skal en politik på området anerkende og kunne håndtere.

3) Hvem skal deltage i ”skabelses-processen”?

Inden man går i gang med det egentlige arbejde med at udarbejde en fraværspolitik bør man overveje, hvem der skal være med i ”skabelses-processen”. Der er ingen tvivl om, at det bedste resultat på sigt opnås, hvis man som virksomhed evner at inddrage så mange som muligt i processen. Alle medarbejdere bør som minimum have mulighed for at komme med kommentarer til politikken. Ved at inddrage medarbejderne aktivt i processen skabes der samtidigt ejerskab og engagement.

4) Hvordan skal ”skabelses-processen foregå?  

Det er ikke nogen let sag, at finde frem til de holdninger og værdier der skal ligge til grund for virksomhedens fraværspolitik. Derfor kan det være en god ide, at skyde processen i gang ved hjælp af nogle af de metoder der findes på dette område, fx Det Sociale Indeks (www.detsocialeindeks.dk).

5) Hvordan vil ledelsen deltage i processen og politikken?

Som altid spiller ledelsen en central rolle i forbindelse med ændringer i virksomheden. Da man med en fraværspolitik bevæger sig ind på et meget personligt og følsomt område hos den enkelte medarbejderne er det vigtigt, at ledelsen i virksomheden er engageret i processen. Dvs. at ledelsen skal være med til at sende de rigtige signaler ud i organisationen. Medarbejderne i virksomheden må ikke være i tvivl om, hvad der er ledelsens holdning og formål med at igangsætte en proces omkring fravær.

6) Er der økonomi og vilje til at afhjælpe problemer på, og udenfor, virksomheden?

Når man som virksomhed vælger at sætte fokus på fraværet i sin virksomhed vil man undervejs støde på medarbejdere med problemstillinger, der kræver økonomiske ressourcer. Det kan fx være, at medarbejderen i en periode skal have fuld løn for mindre arbejde, at medarbejderen har brug for behandling på et privat hospital, hos en psykolog eller andre der kan hjælpe med at løse et problem. Inden man står overfor sådanne spørgsmål bør virksomheden formulere en holdning til disse ting, hvor langt vil virksomheden gå, og er man villig til at støtte økonomisk?

7) Hvornår har man været for meget syg/fraværende?

Et helt centralt punkt i enhver fraværspolitik er, hvornår man har været så meget fraværende, at det udgør et problem for virksomheden og/eller for den enkelte medarbejder. Det findes mange forskellige holdninger til dette spørgsmål, og det varierer fra virksomhed til virksomhed. Nogle virksomheder tilbyder fraværssamtaler efter 3 sygemeldinger inden for 3 måneder, andre fastsætter en procentsats, og andre igen vurderer fraværets omfang individuelt.

8) Hvilke typer af fravær tæller med?

Et andet centralt punkt i en fraværspolitik er, hvilke typer af fravær der skal tælle med. Tæller barns 1. sygedag fx med? I politikken bør man definere, hvilke typer af fravær der skal tælle med, og dermed er med til at udløse et tilbud om samtale. Der må ikke herske tvivl, hverken hos medarbejderen eller den der skal tilbyde samtalen, hvilke fraværstyper der tæller med.

9) Hvem skal stå for fraværssamtalerne?

Den eller de personer, der skal stå for fraværssamtalerne, får en meget central placering i virksomhedens fraværshåndtering, og personerne skal vælges med omhu. Mange virksomheder vælger, at det skal være den fraværende medarbejders nærmeste leder der skal stå for samtalen, andre vælger tillidsmanden til opgaven, og andre igen vælger ildsjæle til opgaven. Nogle virksomheder lader den fraværende medarbejder selv vælge indenfor et antal samtalepersoner.

Som udgangspunkt bør medarbejderne have mindst 2 personer at vælge imellem når de skal til fraværssamtale, og det er bedst, hvis der er tale om en mand og en kvinde. Dermed nedbryder man nogle af de barrierer der kan være i forhold til at holde selve samtalen.

Man skal være opmærksom på, at jo højere i organisationen en samtaleperson sidder – jo større er barrieren for den enkelte medarbejder i forhold til at gå til samtalen. Det primære formål med fraværspolitikken er, at samtalen holdes, og derfor må valget af samtaleperson ikke være en barriere i sig selv.

10) Hvordan vil vi klæde nøglepersonerne på til at foretage fraværssamtaler?

Uanset hvem man vælger til at udføre fraværssamtalerne i virksomheden, bør man sørge for at klæde disse på til opgaven. At være samtaleperson i forhold til fravær er ikke nogen let sag, og man kan komme ud for situationer, der kan være svære at håndtere, hvis man ikke er forberedt. Generelt vil det være en god ide, hvis samtalepersonerne har et vist kendskab til samtaleteknik, personalejura, dagpengelovgivning m.v. Det er vigtigt, at samtalepersonen kan lytte, og se tingene fra flere sider. Det vil også være en god ide, hvis samtalepersonerne har en fast kontaktperson i den kommunale socialforvaltning de kan kontakte.

11) Er fraværssamtalen et tilbud eller en pligt?

Det er vigtigt at få afklaret om det er frivilligt for medarbejderen at deltage i en fraværssamtale. Juridisk kan man ikke tvinge en medarbejder til at deltage i en samtale, men man kan via sin politik sende et klart signal om, hvilken forventning virksomheden har til den enkelte medarbejde på dette område. Erfaringerne viser, at selvom man vælger at gøre det til en pligt, vil medarbejderne gerne deltage i samtalerne, og de vil også gerne drøfte deres problemer med virksomheden.

12) Fortrolighed mellem den fraværende og virksomheden

For at fraværssamtalerne skal have en effekt må der ikke herske tvivl om, at de ting som den fraværende medarbejder fortæller under en samtale behandles fortroligt af virksomheden. Det er afgørende, at denne fortrolighed findes, og denne ikke brydes.

Samtalepersonen må ikke gå videre med problemstillinger med mindre det sker med fuld accept af medarbejderen. I disse situationer kan det være en fordel, at nedskrive aftalen.

13) Kan medarbejdere selv bede om en fraværssamtale?

Man bør i sin fraværspolitik åbne mulighed for, at medarbejderen – også selv om denne ikke er syg eller fraværende – kan bede om en samtale. Hvis man kan komme så langt med sin politik, at medarbejderne selv beder om en samtale, hvis de føler, at de har problemer der kan påvirke deres arbejdssituation, er man nået langt. I den forbindelse er det vigtigt, at samtalepersonen er åben og imødekommende, og ikke afviser medarbejderen.

14) Hvornår skal der skrives noget ned?

I forbindelse med fraværssamtalerne bør man på forhånd aftale, om og hvornår der skal skrives noget ned om samtalen. Skal det fx registreres nogle steder, at der har været afholdt en fraværssamtale, og skal der udfyldes samtaleskemaer eller handleplaner, og hvor skal disse skemaer i givet fald opbevares.

Under fraværssamtalerne bør det aftales med den enkelte medarbejder, hvornår og hvordan, der skal følges op på samtalen med henblik på, at drøfte status samt behovet for eventuelle ændringer. Disse aftaler kan med fordel skrives ned.

15) Hvor afholdes samtalen?

Selve fraværssamtalen er det centrale punkt i enhver fraværspolitik, og derfor bør man også overveje, hvor samtalen kan/skal afholdes. Nogle virksomheder vælger at samtalen kun kan foregå på virksomheden, andre virksomheder lader det være op til den fraværende medarbejder at vælge stedet for samtalen, og er åben for at samtalen kan holdes hjemme hos medarbejderen privat, på sygehuset eller en anden behandlingsinstitution. Det er i den forbindelse vigtigt, at huske på, at stedet for afholdelsen af samtalen ikke må blive en barriere – stedet for samtalen er ikke vigtig, det er selve samtalen der er det vigtigste.

16) Hvem deltager/kan deltage i samtalen?

Når en virksomhed afholder fraværssamtaler, bør man fastlægge, dels hvem der har pligt til at deltage i samtalen, dels hvem der kan deltage i samtalen. Man kan fx beslutte, at det er leder og tillidsmand, der skal deltage i samtalen sammen med den fraværende medarbejder, og så lade det være op til medarbejderen selv at afgøre hvem der ellers skal deltage. Det kunne fx være en ægtefælle/samlever, forældrene til en lærling/elev, eller bare en god kollega der har et godt forhold til den fraværende. Det er vigtigt, at man ikke på forhånd begrænser mødedeltagerne i forhold til den fraværende medarbejders ønsker, idet det kan komme til at virke som en barriere i forhold til afholdelsen af selve samtalen.

17) Hvad må man spørge om?

Mange virksomheder er usikre på, hvad de egentlig må spørge deres fraværende medarbejdere om. En tommerfingelregel siger, at man må spørge om alt, man må bare ikke spørge om årsagerne til fraværet (diagnosen). Det er naturligvis meget enkelt formuleret og kun en sandhed med modifikationer. Beskæftigelsesministeriet har udarbejdet en pjece "Sygefravær på arbejdspladsen - hvad må man spørge om?". Pjecen kan downloades gratis HER

18) Hvem har pligt til, og kompetence, til at handle?

I en virksomhed må der ikke herske tvivl – hverken hos ledelse eller medarbejdere – om, hvem der har pligt og kompetence til at handle i forbindelse med fravær. Det må ikke komme bag på en medarbejder, at denne bliver kontaktet af fx sin leder ved fravær, og omvendt må der ikke herske tvivl hos lederen om pligten til at handle.

19) Hvordan håndterer virksomheden problemer den ikke selv kan løse?

Over en periode med afholdelse af fraværssamtaler vil man støde på problemstillinger man ikke selv kan løse internt på virksomheden. Det er derfor vigtigt, at de personer der afholder fraværssamtalerne har kendskab til nogle at de steder, hvor man kan gå hen og få hjælp. Fx vil det være en helt naturlig del af en fraværspolitik, at have en social partnerskabsaftale eller en fast kontaktperson i det lokale jobcenter.

20) Dialogbaseret sygemelding / Mulighedserklæring?

Som et naturligt element i arbejdsfastholdelsen bør virksomheden undersøge hvilke arbejdsfunktioner den kan tilbyde de medarbejdere der er delvis syge- eller raskmeldt. I dette arbejde er dialogen med medarbejderens praktiserende læge meget central. Et redskab til denne dialog er  ”Mulighedserklæringen” der udarbejdes i fællesskab af medarbejder og virksomhed. På Beskæftigelsesministeriets hjemmeside kan man finde informationer om brugen af "Mulighedserklæringen" - find informationerne HER

21) Hvordan starter medarbejderen op igen efter en fraværsperiode?

Når en medarbejder vender tilbage efter en sygdomsperiode, bør man som virksomhed være opmærksom på, om medarbejderen nu også er 100% klar til at bestride de arbejdsopgaver vedkommende løste før sin sygdom. Især, hvis der har været tale om længerevarende sygdom, fravær pga. stress eller overbelastning, bør man i samarbejde med medarbejdere overveje om der er behov for særlige skånehensyn i en periode eller permanent. En løsning kunne være, at lade medarbejderen starte op på en såkaldt delvis raskmelding, hvor medarbejderen fx arbejder nogle færre timer i en periode.

22) Hvordan vil virksomheden følge op på politikken?

Når man har fået udarbejdet sin fraværspolitik, og klædt sine samtalepersoner på til at varetage opgaven er arbejdet med fraværspolitikken ikke afsluttet. Virksomheden bør løbende følge udviklingen i fraværet, og samtidig sikre at samtalepersonerne hele tiden lever op til den vedtagne politik. Hvis man ikke sikre en opfølgning af politikken vil den over tid forandre sig, fordi samtalepersonerne i nogle situationer foretager egne valg. Fx ved at undlade at indkalde en medarbejder til samtale – selvom det fremgår af politikken at man skal.

Det er samtidig vigtigt, at give samtalepersonerne mulighed for løbende at mødes og have erfaringsudveksling. Opgaven som samtaleperson kan være vanskelig, og derfor kan det være en god ide at mødes og drøfte sine erfaringer. Dermed sikre man også at samtalepersonerne kan udnytte hinandens erfaringer, og de kan støtte hinanden.

23) Hvordan vil virksomheden sikre, at resultater og gode historier udbredes i organisationen?

En vigtig del af en fraværspolitik er at fremhæve de gode og positive historier der skabes på baggrund af politikken. Det er derfor vigtigt at man er opmærksom på, at få fortalt de gode historier. Fx ved at lade en medarbejder, fx i et personaleblad, fortælle om, hvordan vedkommende er blevet hjulpet.

Jo flere gode historier man kan fortælle – jo flere gode historier skabes der. Når man fokuserer på det positive, får man også lettere øje på det positive.

24.  Hvordan vil virksomheden sikre, at fraværende medarbejdere kan deltage i det sociale samvær på virksomheden under fraværsperioden?

Det er vigtigt, at virksomheden åbner mulighed for, og opfordre til, at fraværende medarbejder deltager i møder, arrangementer og socialt samvær på virksomheden. Dermed bevare medarbejderen sin tilknytning til virksomheden og kollegaerne. Virksomheden kan fx opfordre medarbejderne til, at deltage i personalemøder, sociale arrangementer, besøge kollegaerne eller spise frokost i virksomhedens kantine. Jo længere fravær der er tale om, jo vigtigere er det at være opmærksom på den sociale kontakt til virksomheden.